物流成本在某些情况下已经占到产品成本的30%~40%,已经受到企业管理部门的普遍关注。由于现代物流运营的复杂性和高难度,很多家电企业都选择了将物流业务外包,这样既可以获得较高质量的物流服务,又不必承担过多的风险与物流成本。但是,与此形成鲜明对比的是,海尔选择了自己重构物流体系的道路。因为在海尔看来,选择自己做物流原因很简单,要做现代企业就要发展现代物流,没有现代物流,最后的结果就是“无物可流”。
 一、分部物流重组
从1999年开始,伴随流程再造,海尔集团在我国企业中率先成立了独立的物流推进本部,下设三个事业部:采购事业部、配送事业部、储运事业部。采购事业部负责全球化采购,将原来分散于各个事业部的分散采购行为全部集中在一个事业部,形成规模化经营和全球化采购;酉己送事业部负责把采购事业部采购回来的所有物资进行保管,配送到生产线,而海尔的生产厂遍布全球,物资也来源于全球,所有这些物资都统一由配送事业部配送到各个生产厂;储运事业部负责把从生产线生产下来的成品统一仓储,统一配送到全国各地,甚至配送到用户手中。这样海尔从采购开始直到成品配送到用户手中,甚至不良品的返回、废品回收物流,实现整个物流过程的高度统一协调。物流重组后的海尔每年能节约资全上亿元,可见海尔物流的规模化优势得到了极大发挥。海尔总裁张瑞敏从而被称为“中国物流管理觉醒第一人”。
|  二、改革传统仓储
海尔的物流改革,选择了仓储这个突破口,找到传统仓储模式存在的问题,按照国际先进企业的物流管理方式进行改革。在青岛海尔信息园里面建了一座机械化的立体库,在黄岛开发区建宁一座全自动的立体库,立体库的库位有9168个标准托盘位,每个托盘1.2米×1米,库的建筑高度是16米,放货的高度可达12.8米。立体库取代了65000的外租库。因为使用了计算机系统,管理人员从原来的300多人降为48人,并且降低了物料的库存,优化了整个物流系统。另外,仓储改革还促进了物流的标准化。因为物流过程实施的标准化操作,不是原来工人手工操作,它不仅能够保证质量,而且大大减少了入庠、出库等程序作业的工作量,大大减少了人工成本。
三、“一网三流”的信息技术支持
海尔物流管理的“一流三网”,充分体现了现代物流的特征:“一流“是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信`包网络。“三网”同步运动,为订单信息流的增值提供支持。海尔集团与SAP公司合作,在进行业务流程再造(BPR)1后,又搭建了BBP采购平台。SAP公司为海尔集团搭建的国际物流中心正式启用,成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。
  海尔物流体系的构建,同时也为开展电子商务打下了基础。海尔做电子商务靠的就是“一名两网”。一名就是一个品牌,两网就是一个配送网络、一个支付网络。目前海尔的配送网络比较健全,但还未形成一个系统的全球配送网络,在各个区域可能是比较健全的,但还未从整体上连起来。在支付网络方面,海尔和建行合作的网上支付,即使在没有做电子商务的时候,用户和商场就可以在建行支付,客户在当地支付,钱就可以马上到海尔商场。海尔的目标就是要把它们整合起来。

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