―汽大众应用物流系统纪实
发布时间：2024-11-23 15:01:31
一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品牌、十七八种颜色,而每辆车都有2000多种零部件需要外购。从1997年到2000年年末,公司捷达车销售量从439477辆一路跃升至94150辆,市场兑现率已高达95%~97%。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的就是公司零部件居然基本处于“零库存”状态,而造成这一巨大反差的就是公司一整套较为完善的物流控制系统。
一个占地9万平方米、可同时生产3种品牌的汽车,且有着亚洲最大的整车车间的企业,它的仓库也一定壮观非常吧?可这里的人却告诉记者:我们这儿没有仓库,只有入口。
走进一个标有“整车捷达入口处”牌子的房子,只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件,四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间送零件。在入口处旁边的一个小亭子里,一位保管员正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码――他正在把订货单发往供货厂。这时,一辆满载着保险杠的货车开了进来,两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去,几分钟后,这批保险杠就被陆续送进了车间。据保管员讲,一汽大众零部件的送货形式有3种:第l种是电子看板,即公司每月把生产信,包用扫描的方式通过电脑网络传送到各供货厂,对方根据这一信`息安排自己的生产,然后公司按照生产情况发出供货信J息,对方则马上用自备车将零部件送到公司各车间的入口处,再由入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠就采取了这种形式。第2种叫做“准时化”,即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂,对方也按顺序装货,直接把零部件送到工位上,从而取消了中间仓库环节。第3种是批量进货,供货厂每月对那些不影响大局叉没有变化的小零部件分批量地送一到两次。过去这是整车车间的仓库,当时库里堆放着大量的零部件,货架之间只有供叉车勉强往来的过道,大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力,而且储存、运送过程中总会造成一定的货损、货差。
现在每天平均两小时要一次货,零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。公司原先有一个车队专门在各车间送货,现在车队已经解散了。为什么在短短几年的时间一汽大众就会有如此大的变化?陪同记者采访的公司生产服务部的规划员丁一飞自豪地说:我们用不到300万元人民币打造了“傻子工程”。
在该公司流行着这样一句话:“在制品是万恶之源”,用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期,捷达车的品种比较单一,颜色也只有蓝、白、红3种,公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化,传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。1997年,“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元,每年的咨询和维护费用也需要数百万美元,因此中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998年年初,公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今,这个仅用了不足300万元人民币的系统已经受住了年生产十几万辆车的考验。在整车车间,记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表,零部件的种类及装配顺序一目了然。计划部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下达计划,供货厂按照顺序生产、装货,生产线上的工人按顺序组装,物流管理就是这样使原来复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是,整车车间的一条生产线过去只生产一种车型,其生产现场尚且拥挤不堪,而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下,不仅做到了及时、准确,而且生产现场比原先节约人员近10%。此外,零部件的存储也减少了,公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时,供货厂也减少了30%~50%的在制品及成品储备。先进的管理带来了实实在在的效益,也引发了一场深刻的管理革命。难怪公司总经理陆林奎感慨地说:一个单位谁是头儿?电脑!
随着物流控制系统的逐步完善,电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中,使公司的管理步入科学化、透明化。现在公司主要部门的管理人员人手一台计算机,每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。公司早已实现了“无纸办公”,各部门之间均通过E-mail联系。德国大众公司每年的改进项目达1000多个,一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进,从而彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活的被动局面。工作方式的改善,不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略问题,也营造了一个充满激烈竞争的环境,促使每个员工不断提高自身的业务素质。透过“零部件”使我们看到,一个企业进行物流管理,领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提。
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一个占地9万平方米、可同时生产3种品牌的汽车,且有着亚洲最大的整车车间的企业,它的仓库也一定壮观非常吧?可这里的人却告诉记者:我们这儿没有仓库,只有入口。
走进一个标有“整车捷达入口处”牌子的房子,只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件,四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间送零件。在入口处旁边的一个小亭子里,一位保管员正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码――他正在把订货单发往供货厂。这时,一辆满载着保险杠的货车开了进来,两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去,几分钟后,这批保险杠就被陆续送进了车间。据保管员讲,一汽大众零部件的送货形式有3种:第l种是电子看板,即公司每月把生产信,包用扫描的方式通过电脑网络传送到各供货厂,对方根据这一信`息安排自己的生产,然后公司按照生产情况发出供货信J息,对方则马上用自备车将零部件送到公司各车间的入口处,再由入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠就采取了这种形式。第2种叫做“准时化”,即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂,对方也按顺序装货,直接把零部件送到工位上,从而取消了中间仓库环节。第3种是批量进货,供货厂每月对那些不影响大局叉没有变化的小零部件分批量地送一到两次。过去这是整车车间的仓库,当时库里堆放着大量的零部件,货架之间只有供叉车勉强往来的过道,大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力,而且储存、运送过程中总会造成一定的货损、货差。
现在每天平均两小时要一次货,零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。公司原先有一个车队专门在各车间送货,现在车队已经解散了。为什么在短短几年的时间一汽大众就会有如此大的变化?陪同记者采访的公司生产服务部的规划员丁一飞自豪地说:我们用不到300万元人民币打造了“傻子工程”。
在该公司流行着这样一句话:“在制品是万恶之源”,用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期,捷达车的品种比较单一,颜色也只有蓝、白、红3种,公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化,传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。1997年,“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元,每年的咨询和维护费用也需要数百万美元,因此中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998年年初,公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今,这个仅用了不足300万元人民币的系统已经受住了年生产十几万辆车的考验。在整车车间,记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表,零部件的种类及装配顺序一目了然。计划部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下达计划,供货厂按照顺序生产、装货,生产线上的工人按顺序组装,物流管理就是这样使原来复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是,整车车间的一条生产线过去只生产一种车型,其生产现场尚且拥挤不堪,而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下,不仅做到了及时、准确,而且生产现场比原先节约人员近10%。此外,零部件的存储也减少了,公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时,供货厂也减少了30%~50%的在制品及成品储备。先进的管理带来了实实在在的效益,也引发了一场深刻的管理革命。难怪公司总经理陆林奎感慨地说:一个单位谁是头儿?电脑!
随着物流控制系统的逐步完善,电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中,使公司的管理步入科学化、透明化。现在公司主要部门的管理人员人手一台计算机,每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。公司早已实现了“无纸办公”,各部门之间均通过E-mail联系。德国大众公司每年的改进项目达1000多个,一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进,从而彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活的被动局面。工作方式的改善,不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略问题,也营造了一个充满激烈竞争的环境,促使每个员工不断提高自身的业务素质。透过“零部件”使我们看到,一个企业进行物流管理,领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提。
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